一山不容二虎，不是猛龙不过江，中国互联网行业从业者不论出身，总喜欢英雄出草莽的调调，要怪只能怪行业竞争实在激烈。前有 O2O 的‘千团大战’，后有网约车‘千车大战’，再儒雅的 CEO 都要在烧钱大战中打成将军。
2014 年，网约车大战从白热化逐渐‘退烧’，虽然滴滴和快滴补贴红包渐少，但没人能判断这是烧钱大战的尾声，还是下一波补贴开始的间隙。当时戴威还在北大做学生会会长，胡玮炜还是媒体老师，两人日后引发的共享单车大战还要等上两年。
其实，2014 年，出行领域的大战并不只有滴滴和快滴，在‘最后一公里’的短途出行上，曾经上演过一场‘千轮大战’。两轮平衡车，和很多科技产品一样，生在美国，长在中国。行业初期的高毛利和高增长吸引了国内近千家公司掘金平衡车产业。行业高光和崩盘几乎同时出现，2014 年美国平衡车鼻祖 Segway 将国内多家公司告上法庭，美国当局对国内平衡车产品发起‘337’调查，出海无望国内市场打不开的情况下，平衡车行业面临‘卡脖子’困局。
战后封侯，大战之后总会出现新王者，‘千轮大战’也不例外，同行倒下了，剩下的一家公司——九号机器人笑到了最后。
2015 年，成立不到三年的九号机器人‘不惜血本’收购美国平衡车鼻祖 Segway，为了完成惊人‘逆袭’，团队甚至不惜出卖股权。收购 Segway，成为全球平衡车霸主不到一年，九号机器人即将重心转到了电动滑板车，开启业务增长第二曲线。两周前，九号机器人最新智能电动滑板车面市之际，无人配送机器人系列产品的曝光，将公司成为‘末端物流运力提供商’的愿景昭告天下。
从平衡车公司到‘简化人和物移动’的技术派物流运力公司，‘千轮大战’幸存者九号机器人如何做到百亿估值？在三级跳式发展中，九号机器人做出的反常决策背后的思考是什么？近日，九号机器人联合创始人王野和极客公园复盘了团队成长中的思考和抉择。
‘卖血’收购
九号机器人在 2014 年下定决心收购美国对手 Segway 时，公司刚刚成立两年，而后者已经是成立 15 年、全球平衡车市场绝对的霸主。虽然当时九号机器人已经将年营收做到了近 3 亿元规模，但面对老大哥 Segway 时，从品牌积累和全球知名度来说仍然是绝对的‘弟弟’。
‘最开始时候毛利非常高，能做到 50% 以上。’王野说到，当时国内平衡车技术和产业链以及基本成熟，越来越多的公司开始进入这个战场，迅速将价格拉低到 Segway 的几分之一。当国内的极客开始踩着两轮平衡车在路上御风而行时，中国低价平衡车也开始打入美国市场。
不过，国产平衡车厂商在美国撞了墙。
2014 年，Segway 对中国多家平衡车厂商提出诉讼，状告后者侵犯多项专利设计。作为平衡车领域的开山鼻祖，Segway 拥有和产品相关的 400 多项全球专利，只要做平衡车，一定绕不过去。
‘Segway 的专利很基础，打个比方，只要是四个轮子，前面两个可以转向，有四个座位，像汽车这样的，之后所有汽车都侵犯这个专利。’王野说到，而由这样的专利派生的其他专利，像四面墙一样将挑战者的前路彻底堵死。
同年，美国政府针对中国平衡车产品发起‘337’调查，美国最大电商亚马逊将所由来自中国的平衡车产品下架。国内平衡车产业在大棒打压下撤出海外市场，稍微小一些的公司就地破产，稍微大一些的退守国内，不敢再动全球野心。
同样在被告席上的九号机器人，却选择了另一条路，对抗、接触、尝试合作并最终收购 Segway。看似‘无知者无畏’的决心背后，其实是团队绝对的理性思考。
‘首先，平衡车在国内短期内肯定拿不到路权。而拿不到路权，它就始终是个玩具。所以必须出海，而不打破 Segway 的专利墙，就进入不了海外欧美市场，所以，要么和 Segway 深入合作，要么收购 Segway。’王野分析到，对当时的九号机器人来说，这一役决定了公司‘Go big or go home’。‘如果退守国内而不正面迎战西方老牌公司的知识产权战争，等消费者兴趣淡下来，公司完蛋只是时间问题。’
与其说是野心之举，不如说九号机器人是背水一战。
‘其实，刚开始做平衡车的时候，就和高禄峰（九号机器人 CEO、王野的主要合伙人）聊过什么时候把 Segway 收购就好了。‘王野笑到，没有让他和团队想到的是，梦想实现的这么突然——本来只想和 Segway 谈合作，老大哥却给出了‘被收购’的选项。
当时，高禄峰和王野亲赴美国 Segway 总部，约公司的总裁开会并提出了战略合作意向。九号机器人阐述了双方的各自差异化优势，前者在消费市场发展良好，后者在 B 端（警用/安防）领域口碑超群，深入合作符合双方利益。没想到的是，Segway 回应，公司对合作不感兴趣，但是可以洽谈收购事宜。原来，在强势的外表下，Segway 也有不为人知的弱点。
自 1999 年由 Dean Kamen 创立以来，Segway 的平衡车受到了硅谷大佬的疯狂追捧，乔布斯盛赞其‘和发明电脑意义等同’，贝佐斯等科技巨头纷纷参与了 Segway 的投资。热潮过后，看到进展并不顺利，创始人 Dean 将公司卖给一位英国富豪，后者因事故离世后，其家人又将公司卖给了一家专门做并购重组的基金。而给九号机器人发回邮件的，正是这家基金公司的负责人。
对于当时 Segway 的控制人来说，Segway 如果能卖个好价格就是个好买卖；对于九号机器人来说，收购 Segway 则是打开全球市场，彻底称霸业界的天赐良机。一个本来就想卖，一个非常想买，之后的一些‘欲拒还迎’的段子，无非是卖方抬价的小动作罢了。
虽然卖家已松口，但是为了收购 Segway，九号机器人团队那一年过的并不轻松。为完成收购，先后两轮引入小米、顺为、红杉中国和华山资本等投资方过亿美元融资后，九号机器人团队的持股比例进一步降低；好在股东们都很支持和信任团队，并同意支持团队的特殊投票权，少数股权兼具多数投票权。但是支付的大量现金，让九号机器人在收购后的一段时间内不得不勒紧裤腰带过日子。
即便如此，团队也从来没有后悔这个决定。因为，在当时的节点，只有收购 Segway，才能打开海外市场，成为全球平衡车产业的顶级玩家，而不是一个前途未知的中国跟随者。
短途出行界的 Waymo
将 Segway 纳入到九号机器人品牌后，公司的平衡车在海外和国内市场销量惊人，在小米平台开卖当天就是数万台的销量。而公司设计的‘九号平衡车姐妹款’miniPRO 在欧美自有渠道销售也出现火爆，2016 年亚马逊 Prime Day 当天售出仅在美国就超过 7000 台。
正常逻辑，九号机器人接下来应该加强研发和生态链，推出更多平衡车新品。耐人寻味的是，九号机器人又做出了一个出其不意的决定——将团队重心转移至电动滑板车。
‘平衡车采用的是一种叫静不稳定的系统，用户必须不断调整重心来保持平衡。’这种技术保障了现阶段平衡车安全性的基本线，但随着平衡车使用场景的扩张和变化，‘当产品被大量消费者使用时，可能会出现一些极限状态下的安全限制。产品的运行包线无法覆盖所有场景，总会遇到极端情况超越产品的安全包线。’在北航飞行器设计专业学习过的王野用一个飞机行业术语来说明平衡车的技术限制。同时，平衡车在封闭园区内、非机动车道路上短途代步可能比较合适，但现实情况是，很多开放的马路上也不鲜见平衡车的身影；甚至有人把平衡车开到封闭高速、高架桥上。
‘从技术和安全角度来看，平衡车技术都只做到了早期试用者阶段，无法做到真正的大众普及。它更适合无机动车场景下的短途代步，并不适合无驾驶经验的用户大规模用在道路交通。’王野分析到，即便有了全球市场，平衡车的天花板出现在了九号机器人面前，公司需要再次‘破壁’。
‘我们的愿景是做全球最好的平衡车公司吗？我们深入讨论这个问题，几天几夜。’王野说到。‘最后各位高层抽象平衡车的价值所在，是提供便捷、安全、有乐趣的快速移动能力。于是我们得到结论，我们要做的事是复兴 Segway 成立之初的愿景（Simply Moving），我们要做创新的短途移动能力公司，把视野放到提供创新、便捷、安全的短途代步工具和短途运载能力。视野一下子就打开了。’
2015 年末开始，九号机器人将核心研发力量分配到两条新产品线的研发上，一条是电动单车 E-bike，另一条是电动滑板车。团队认为，如果想将产品推广到消费市场，产品必须是大众熟悉，不需要学习壁垒的。大众对平衡车的能力是缺乏常识的；也就是说，平衡车不是所有人都能学会怎么玩的（尤其是在用户并不确信某个路况是否能安全通过的时候，鲁莽尝试就可能会造成摔跤、受伤），但单车和滑板车是人们都会用的，不需要学；人们也对单车和滑板车的‘安全行驶包线’有天然的常识。另外，从技术上来说，即使在道路上用，电动滑板车也要比平衡车更为快捷和安全。
九号机器人团队做了大量的研发储备和摸索之后，于 2016-2017 年先后推出了米家电动滑板车和九号电动滑板车两个新品系列。两个产品分别是给小米定制，和自营品牌；一个拿到了红点最佳设计奖，一个拿到了 iF 设计奖，都成为了当时市场最瞩目的电动滑板车产品，并迅速在欧洲和北美掀起了抢购风潮。
为九号机器人的电动滑板车业务暴增火上添油的是，2018 年前后，以 Lime、Bird 为代表的创业公司在美国掀起了共享电动滑板车大战，堪称是中国‘单车大战’的美国翻版。Lyft、Uber 等出行巨头纷纷加入战局，Lime、Bird 估值超过 10 亿美元，一年产生了几千万上亿次骑行服务，而且美欧等主流西方世界，从官员到明星纷纷加入用电动滑板车代步的潮流，也从侧面证明了九号机器人对未来的预测。
2014 年底，收购 Segway 的前夜，九号机器人将公司愿景变为‘简化人和物的移动，让出行更便捷而有趣’。2015 年，从平衡车到电动滑板车，公司定位和战略方向已经从硬件制造商，转向了成为短途交通运力提供商。
王野认为，短途交通的下一步，是智能化进程。九号机器人新推出的智能共享滑板车 T60，能在 100 米的范围内，自动找到充电座进行充电。目前美国和欧洲火爆的共享电动滑板车和国内共享单车的难题类似，即运维成本居高不下，晚上需要工作人员统一回收、充电、维修并重新投放到指定区域，需要消耗大量人力和管理成本；而西方市镇当局和市民，普遍对电动滑板车乱停乱放的宽容度极低。一旦发现乱停乱放的情况，往往导致市民会恶意破坏和丢弃电动滑板车；这又进一步推高了车辆折旧成本。而有了智能共享滑板车 T60，工作人员可以在后台‘像玩星际争霸一样’，对滑板车进行远程控制，每人至少能同时控制 20 台滑板车，这样减少需要开着卡车去现场处理一台台散落和不在规定停放区域的滑板车；T60 支持半自动返回无线充电桩和人工换电，从而不再需要每天大量卡车司机运送滑板车回仓库充电和维护，可以大大提运维效率。
有硬件制造能力，又有系统控制能力，九号机器人其实已经具备了短途交通运营能力，完全可以自己打造一个可以和 Lime 或者 Bird 相同的出行平台。不过，王野认为，九号机器人团队的基因在于技术和研发，而非运营。与其做 Uber，九号更希望做短途出行领域的 Waymo。
‘我们完全可以只负责提供核心技术和可靠产品，以及对应的云服务，运营还是本地运营商自己来运营，这样一定是效率更高的方式。’王野说到。
‘花那么大心血收购了 Segway，却改做电动滑板车，那么多专利算不算浪费？’
面对这个问题，王野显得很淡然，‘人做决定，不应该受之前决定的影响。做电动滑板车是战略驱动，愿景驱动，而非机会主义。’王野认为，收购 Segway 是当时团队认为最合适的选择，正如 2015 年转战电动滑板车，是当时最正确的选择一样。
‘九号机器人的核心竞争力是人才和创新能力。相比专利，我们更看中 Segway 在海外的品牌影响力和渠道力。’虽然四百多项平衡车专利不太能复用到滑板车领域，但是 Segway 的海外市场和渠道，却被紧紧握在九号机器人的手中，为产品进军全球打下深厚基础。截至 2019 年中，九号机器人的全球专利已经超过 1000 项。显然，收购的专利只是九号机器人的技术竞争力中的一部分而已。
机器人初心和末端物流的未来
王野办公室一直珍藏着一个蓝色的小型塑料机器人，这是他第一次和高禄峰做机器人公司创业时候的产品——一个六足家庭宠物+安防机器人。当时是 2002 年，蓝牙尚未成熟，移动网络还停留在‘移动梦网’的阶段，小机器人能用前方的摄像头以 106x120 像素，拍摄每秒 5 帧的影像，图像延迟超过 5 秒钟——画质和现在的一个小 gif 图有一拼。
‘这个过于超前的产品一直提醒我，技术从能用（尝鲜者）、到可用（早期试用者）再到好用（普通消费者）之间，存在着很长很长的过程。’快 20 年后的现在，王野看着小机器人依然有种创造者的自豪。
两周前，和智能共享滑板车一同亮相的，还有室内和室外无人配送机器人 Segway S2 和 Segway X1。作为北航的同学，九号机器人的两位创始人王野和高禄峰都学过机器人相关专业，做机器人绝对是初心。‘机器人是什么？机器人是拥有部分自动能力的机器，其关键价值是解放人的简单重复劳动。九号机器人之前我们过去十几年一直在做机器人；其实我们一直想做的都是机器人，只是先做平衡车“养家”而已。’王野笑到。
初心不假，不过，推出无人配送机器人的背后，同样有着九号团队对未来末端无人配送的思考。在自动驾驶逐渐成为热潮的当下，阿里、京东、美团等电商巨头纷纷推出无人配送车等项目进行试水。
王野认为，末端无人配送机器人技术，目前可能处在‘能用’之前，想要真正大规模落地，甚至可能还需要 5-10 年时间。和工业机器人类似，无人配送机器人的普及，和用工成本、人口红利以及中国的城市化进程有着直接关系。
‘中国工业机器人真正开始爆发是 2009 年，爆发点可能跟技术成熟度有关，但更大的可能是那年颁布的新劳动法，工业企业老板们开始担心用工成本提高，大量使用机器人是更符合商业逻辑的选择。’王野认为，只有当用工成本曲线和机器人投入产出比的曲线出现交叉时，机器人才会真正开始有了普及的可能。总的来说，技术 ready 是个前提，但不是充分条件。
S2 和 X1 里面，除了有两个创始人的初心，还有团队为未来所做的技术储备。‘你可以不 All in，但是不能不做准备。’王野说到，毕竟，九号机器人的愿景是‘简化人和物的移动’，智能滑板车承载的是当下的乘客，而无人配送车则代表了未来的‘物’。
把握未来的机制
2014 年，当 Segway 挥舞专利大棒横扫中国平衡车公司的时候，只有九号机器人站出来对抗强敌，并逆势将 Segway 收购。而在收购 Segway 之后一年，团队又将重心转移到电动滑板车，而不是死守 Segway 的 400 项平衡车专利。在电动滑板车成功，公司变身为短途交通技术提供方之后，公司又开始瞄向巨头扎堆的末端无人配送领域。在这一系列违反常规且又异常大胆的抉择背后，藏着的是九号机器人团队独特的战略决策机制和管理机制。
九号机器人发展过程中的几个重要决策，都是来自对未来趋势的预判驱动，而非机会驱动。‘我们习惯用逻辑来推演未来，争论，修正，并为之做一切准备，然后去全力执行。’王野强调。
九号机器人团队的决策机构是一个十人左右的执行委员会，包括了高禄峰、王野、CTO 陈中元、组织部副总裁陶运峰等各业务板块和职能条线的核心负责人。对于无法立即作出判断的重要决策，往往首先由王野和高禄峰两位创始人对弈，当两人意见相左时，提交给执行委员会讨论，最后形成结论。
‘我和老高（禄峰）价值观和目标高度一致，但擅长领域和做事风格有很大差异。因此也常有意见不统一的时候，这反而是好事，因为人都是有情绪的，都是有自己认知的局限的，多人集体讨论做决策，可以对消彼此的情绪和认知盲区带来的巨大风险。这是一个足球队的机制。’王野说到，而九号机器人三级跳的决策背后，正是这种‘反情绪’机制起到了作用。
‘集体的智慧是绝对大于个人的，但是这样做的话意味着要放弃一些个人的权威和个人决策的效率，这也是一个磨的过程。对以创新为核心价值观的科技公司而言，创新试错的代价很高，集体智慧确实帮助我们减少了选择错误的代价。’王野说到，他和高禄峰都是连续创业者，‘老高跟我说，并没有感觉做 CEO 有啥快感和享受，更多是在未知领域创新的压力和责任’。
‘竞争思维很容易。对未来的战略判断很难。坚持长线战略很难。但归根结底，和非理性的自我情绪作战是最难的。’王野说到。
